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1、整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
2、整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
3、清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
4、清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
5、素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
6、安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
7、“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
8、6S管理过程中要坚持以下三个原则：
9、一是“三现”原则，6S活动是以现场为中心而推行的一项基础管理活动，只有不断地深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。
10、二是“问题眼光”原则，这是6S开展的一个非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，用心去直觉现场，把问题当问题发现出来，而且把问题当问题来对待，才能够有效地去改善现场，提高我们的现场管理水平。
11、从而通过问题眼光的培养，使我们的员工建立正确的问题意识，而且真正大家参与进来，发现问题，解决问题，所以问题眼光是我们活动的一个基础原则，必要要去正视问题，不能回避，当然这存在一个具体的要求，就是怎么样去培养员工干部发现问题的能力，所以要具备问题眼光。
12、三是“自主”原则，也就是把要我改善变为我要改善，提高员工的改善的自主性，所以要以现场改善为中心不只是简单地去进行宣传，说教，检查评比，发现问题以后，关键是通过改善来推进。
1、一、6S现场管理精益管理推行的三部曲
2、外行看热闹，建立正确的意识地、物明朗有序，管理状态清清楚楚内行看门道，明确岗位规范运作流程明确，监控点得以控制企业看文化，凡是执行彻底
3、二、6S现场管理建立明确的责任链
4、创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任。分工明确是为了更好的合作
5、三、公司如何形成有效的生产管理网络
6、让主管主动担负起推行的职责的方法如何让牵头人员有效的运作让员工对问题具有共识
7、方针、目标、实施内容的制定主题活动的设定和开展活动水准的评估方法方针、目标、实施内容的制定主题活动的设定和开展
8、五、6S现场管理各项内容的推行要点
9、抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍
10、六、目视生产管理和看板生产管理
11、将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然现场、工装、库房目视管理实例的说明目视生产管理和看板生产管理的实施要领
12、七、6S现场管理各活动项目水准的评估
13、设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下
14、对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显
15、九、营造良好的6S现场管理精益管理氛围
16、6S现场管理精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当6S现场管理精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果
17、一个企业要顺利推动6S现场管理活动的开展，首先从意识上要扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区。因此，成立6S推行委员会及推行办公室，从组织高度来保障6S活动推行的重视程度，实施到位。在这一活动的准备阶段，首先通过组织保障，打消员工甚至部分中层干部的临时性活动心态。
18、红牌作战的实施技巧就在于其切入时间的把握，如果在活动开展初期就大规模实行红牌作战，容易发现大量问题，难免会落得“祖国山河一片红”的尴尬局面，这将会严重打击大家改善的积极性。因此，在宣传上应该着力强调：被挂红牌是一种资格，只有整改效果显著的区域，才有资格进入红牌作战。在指定时间内不能进入者，应予以适当处分。挂红牌之后切不可撒手不管，应跟进改善进度，结合定点摄影，将改善前后的对比效果在宣传栏揭示。
19、活动的推进过程也就是宣传推进的过程，6S活动开展的好坏，离不开推行部门对活动的大力宣传。通过一系列连贯的宣传活动，使6S观念深入人心，把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。推行部门可以根据提案收集情况选定当月推广提案，每月举行发表会，表彰优秀的改善事例、提案人员等。
20、目视管理，是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧，其定义为“一看便知”，重点在于标识的艺术。在看板制作中需要考虑的几点是：张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近，高度要适中，以正常人平视高度最佳；看板内容简明扼要，布局清晰、分类合理，一看便知；对不起作用的看板应及时调整或拆除。
1.宣传不到位。“6S”管理由日本丰田公司工厂制“5S”(未包括安全)管理发展而来，后来逐渐延伸
到多个生产领域，它对推动企业管理发挥了重要作用。这一先进管理方法受到了世界各国的重视。近年来中国一些建筑企业也开始引入“6S”管理，加强对施工现场的管理。但是，由于企业宣传推动工作跟不上，职工对“6S”管理的内容以及彼此之间的内在联系了解不够，尤其是对“整理”和“整顿”、“清扫”和“清洁”搞不清有什么区别，也不甚明白它对创建文明工地、实现安全生产的重要基础作用，抓不住要点，加之没有统一的行业规范、政府主管部门没有明确要求、企业自身重视和倡导不够，因此职工学习掌握有一定困难，反而不如对创建文明工地的了解程度深入。
2.执行不到位。6S管理的难点在于执行。从项目部人员进场到项目交付使用全过程，“6S”涵盖了
所有基础管理工作，而且这些工作需要常抓不懈，而这恰恰是目前项目部采用“6S”管理方法最大的障碍。究其原因：既有客观调价的限制，如(1)施工场地比较狭小，空间有限，大量的周转材料无法做到及时分类管理;(2)交叉工序多，材料、施工机具来回调动窜用;(3)人员流动性大，从管理人员到作业人员随时都有变化可能等。又有主管方面的原因，如(1)建筑行业从业人员整体素质偏低，工地上绝大多数是农民工，对定置管理缺乏认识，没有养成定置管理、随时清理的习惯;(2)项目经理认为规矩太多、嫌麻烦而不愿意采用;(3)传统观念认为建筑工地就是脏、乱、，认为堆放建筑垃圾是正常现象，不必及时清扫，所以也就难以做到清洁。加之目前各省市对创建文明工地的考核评价多偏重于安全，对安全生产、硬件设施规定有硬性指标，而对“6S”中其他指标没有明确要求，从侧面上让施工企业放松了对自己的要求。
3.监管不到位。“6S”管理要求全员都要参与，从公司最高管理者到一线工人，从各职能部门到项目部，
每级组织、每个人员都有自己的职责，但是现在的应用场所基本局限于项目部。公司层面的领导对“6S”管理讲起来重要、比起阿里(和创杯、创效相比)次要、忙起来不要;负有监管责任的职能部门自身很少坚持“6S”管理，与执行单位“两张皮”矛盾突出。专业部门限于人力和精力，很难做到深入各基层单位进行检查。因此，施工现场经常出现反复，项目部没有真正把“6S”作为一种提高管理水平、提高人员素质、提高经济效益的高度来给予重视，应付检查的现象时有发生。
急功近利可能是其6S推广中存在的最大问题。这主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推广的起点部门等方面。6S管理难以实施的原因与推行技巧管理者看到外界都在推广6S或对6s略知一二，在没有对6S进行深入研究的情况下，匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广，管理者往往选择在企业的全部部门同步推广。
现场的管理，不外乎是人、机、料、法、环的管理，现场每天都在变化，异常每天都在发生。做好6S，能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心情舒畅地工作。在领导的强力推动下，有些员工6S的施行纯属形式主义，有些人甚至不能说全6S的内容，至于知道含义者更是寥寥无几。从现场状况也可以看出他们的6S执行只是口号而已。6S推广，没有把6S真正当作提高效益、效率和质量的管理办法。由于员工对6S认识误区的存在，因此，在推行6S管理的过程中，大家的意见难统一和达成共识，这样势必导致推行的力度和质量下降，甚至推行失败、毫无结果。
6S管理是一项长期性的活动，要使推行工作持久、有效，必须加强推行过程中对控制的执行力，这样才能确保整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养6个方面实施到位。有些企业开始可能很有热情去执行6S，可是，随着时间的推移，头脑里的温度不再那么高;也有是由于没有把6S推进到第五层修养的境界，没有形成一种习惯。最后，6S的推广以逐渐消失而结束。随着通过合格验收单位数量的增加，保持和巩固6S管理验收成果，避免出现大多数单位滑坡现象，是6S管理工作的重点。因此，6S管理是一项长期的经常性工作，必须坚持不懈地抓紧抓实、抓好，这样才能充分发挥6S管理的作用。
急功近利可能是6S推广中存在的最大问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推广的起点部门等方面。管理者对6S没有深入的认识就匆忙推广，他们以为只要项目开始了，以后会越来越好。初期，没有建立样板区，就直接在所有部分进行推广。
由于员工对6S认识误区的存在,因此,在推行6S管理的过程中,大家的意见难统一和达成共识,这样势必导致推行的力度和质量下降,甚至推行失败。现场的管理,不外乎是人、机、料、法的管理。在领导的强力推动下,有些员工6S的施行纯属形式主义,有些人甚至不能说全6S的内容，知道含义者更是寥寥无几。从现场状况也可以看出他们的6S执行只是口号而已。6S推广,没有把6S真正当作提高效益、效率和质量的管理办法。
6S管理是一项长期性的活动,要使推行工作持久、有效,必须加强推行过程中对控制的执行力,有些企业开始可能很有热情去执行6S,可是,随着时间的推移,头脑里的温度不再那么高;也有是由于没有把6S推进到一种境界,没有形成一种习惯。最后,6S的推广以逐渐消失而结束。
主要指的是企业员工，甚至是部分领导对于6S管理的实施意义认识不到位，这里罗列几个比较有代表性的观点：
(1)工作这么忙，天天加班赶交期，没有时间做6S
这种观点是把生产与6S对立起来，认为6S不是工作的一部分，是分外的事，在企业推行6S的过程中，经常能够听到，有的员工和中层管理人员会这样讲，也有个别高层领导也会有这样的想法，这种意识很可怕，表面是强调生产的重要性，实质上是对6S管理认识不足。
6S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解决生产中的忙乱问题。当然，在6S推行初期，许多事务性工作要处理，6S管理还没有完全发挥作用的情况下，处理好6S与生产之间的关系。
(2)6S就是简简单单，就是做做卫生
6S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提高员工素质最终目的，使员工革除马虎之心，养成良好的习惯。
认为6S管理就是大进大扫除，做做卫生，这是造成6S管理失败的原因之一，有一家公司老总这样讲过，我们的企业不需要再继续做6S了，我看现在卫生搞的不错了，注定这家公司的6S只能停留在做卫生这个层面，6S管理的作用无法发挥出来，最终宣告失败。
(3)公司做过6S了，没有什么好的效果。
可以说，这家公司以前做的6S管理是失败的，6S是一个长期的、持续改进的基础工作，不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不是搞运动能解决的问题。
有的企业半生不熟地做了一段时间的6S管理工作，或请顾问推行了一些时间，但没有坚持下来，没有与企业实际结合起来，造成最终效果不好，而怪罪在6S上来。
只有深刻地理解并灵活地运用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企业当前的主要问题是质量问题，就要从质量问题入手，在建立体系过程中，专项进行质量攻关，取得明显效果，让公司领导和员工对6S管理的成效有所信服。
一张白纸作画，在推行6S过程中，从农村来的员工文化水平不高，接受能力不行，但他们善良纯朴、积极性高，6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。
做好6S管理要发动全员参与，6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了6S是完全错误的。就是文化水平高的员工。如果不认真地执行6S管理规定，同样，会造成6S推行障碍。所以，推行6S成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识。
(5)用威胁、考核，让员工全力工作
6S管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。如图1-5质量目标完成情况看板，图中对各月客户投诉率和订单履约率进行公布，并分析原因，放置车间容易看到的地方，让员工知道月度指标完成情况及原因，给员工造成无形的压力，同时，列明解决问题的措施，使员工知道如何去改善。
6S管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S管理，势必得不到长期有效的结果，应该在考核的基础上建立一定的激励机制，让员工在享受6S管理带来的工作便捷上，还能享受到做好6S管理所带来的身心愉悦，而不是每天都想着如何应对检查、考核。
