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企业文化是客观存在的一种社会文化现象，企业文化理论的产生和发展是当代企业管理的一场革命，是现代工业社会管理思想和管理理论历经了经验主义管理、科学管理、行为科学、现代管理后的发展和升华，被誉为企业管理之魂。那么惠普员工中的企业文化是怎样的?
企业文化本身应该是个动态的变化过程，要有适合不同时期环境的呈现方法。企业文化的作用有两个：一是支持公司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。作为在惠普工作17年的老人，中国惠普有限公司副总裁、中国惠普总裁办公室总经理陈生认为，战略的落地是需要文化去支撑的，这也正是惠普在这个转型关键时刻重塑企业文化的必要性。
在他的记忆里，以前每天的工作中总是能在各个场景中听到HP WAY这个词，你做了一件事情之后，总会有人跟你讲你这样做很HP WAY，或者说HP WAY不是这样做的。HP WAY是每一个员工行动的一个准线，文化给大家带来一种无形的荣誉感，也自然而然地成为一个共同的目标。
但近十几年来，惠普经历了剧烈的内部、外部变化：从外部看，越来越受到IBM(186.92，-3.30，-1.73%)、戴尔(13.78， 0.00， 0.00%)、联想等强劲竞争对手的挑战，同时新技术加速行业变局，惠普在竞争中显得创新力不够，逐渐丧失行业领导地位;从内部看，惠普近十几年进行了大量收购，成为产品线最长的IT企业，全球员工达到30多万人，庞大的组织机构对管理形成新的挑战，同时近十年间又经历了CEO的更迭，每一任职业经理人都在公司发展过程中留下了自己个性的印迹。
部分惠普员工逐渐发现，在激烈的竞争与快速的发展中，自己不再有过去的荣誉感、归属感，随之而来的就是丧失了对公司、对自己的信心。惠特曼在提出战略转型的同时，着力重新塑造企业文化，就是希望让员工看到惠普重振的决心，加强员工信心，提升团队士气。惠普五年重振计划包含很多基础性的工作，‘与时俱进的惠普之道’的推行就是其中之一。中国惠普有限公司传播总监陈雷说道。
早年的惠普之道(HP WAY)只有核心价值观，包括：相信、尊重个人，尊重员工;追求最高的成就，追求最好;做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事;公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠个人的力量来完成;相信不断而新的公司文化被译为与时俱进的惠普之道，强调文化的与时俱进、适应现状。与时俱进的惠普之道不仅仅有价值观，更是以一个完整的企业文化体系的形式展现给员工(如图)。在最底层是价值观，即信念，包括信任尊重、奉献卓越、团队制胜、创新有道、坚守诚信;第二层是核心原则，即做事之道，包括创造不同、实质成果、人的力量;第三层是领导者特质与行为，即定位和行为准则，包括责无旁贷、志在必胜、客户至上、精干创新、成长共赢;第四层是奋斗目标，即源动力，我们相信心无限，尽实现。
惠普全球新的企业文化原文是HP WAY NOW，在中国被翻译为与时俱进的惠普之道。与时俱进的惠普之道是过去惠普之道经典的一种传承发展，同时又提炼出一个符合现代环境发展的、可操作的生态的企业文化体系。我们每个人都能够切切实实感受到与时俱进的惠普之道将带领我们走向一个什么样的方式。这是中国惠普人力资源部厉秀的切实感受，她认为企业文化本身应该是个动态的变化过程，在企业发展的不同阶段需要有不同的表述方式。好的东西要一直传承，但要有适合不同时期环境的呈现方式。企业文化的作用有两个：一是支持公司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。
文化不是空的，可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。每一个人都要成为文化的载体。惠特曼下很大决心投入资源和精力在全球推广企业文化，是基于长远发展的考虑。人力资源部和总裁办公室则是中国惠普文化建设的实际执行人之一，文化的建立一定是全方位的，而且是长期的过程，我们不会搞一阵风的运动。拿到全球统一的文化体系，两个部门并没有急着动手推广，而是一边思考，一边发动更多的员工讨论推广方案，集思广益，让更多的人参与其中。
陈生认为，与时俱进的惠普之道与之前的惠普之道有三大变化：第一是从概念、行动准则到目标，形成完整体系，在理解概念的基础上知道该怎么去做;第二是新的文化体系让人更容易理解，很清晰地看到什么是公司倡导、鼓励的;第三是与公司的奋斗目标相连接，不再是单纯的口号和概念，因此对员工也更有吸引力。
在人力资源部最后确定的推广方案中，企业文化围绕可见、可用、可持续三大主题展开。文化不是空的，只有可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。文化在一个群体里，是个人行为与观念的总和，每一个人都要成为文化的载体。方案中必须要让每个人都参与，每个人都发挥作用。
所谓可见，是以各种形式向员工传递文化的信息，包括海报、文化手册、文化墙、文化卡，让员工在每天的工作、生活中感觉到文化处处都在。把文化视觉化，每个人在天天的接触中慢慢就会形成自己的感受与理解，而后转化为行动。在传播学中有一个七次原则，任何一个信息，被沟通七次就能被受众接受。这七次传播不一定是完全一样的内容，也可以用不同的形式、不同的侧重点，但是要不断地提供接触、应用的机会，以达到最好的沟通效果。在可见方案的部分，最有特点是选出一批惠普文化大使，让他们在公司中身体力行影响周围的员工。所谓可用，是将文化内容细化，使之在工作中可以运用，与工作密切相关，包括员工奖励、业绩考核等，而不是高高在上的概念宣传。
所谓创新，做事情要有一定的灵活性。
所谓可持续，是指各种形式有机结合，有意识地控制节奏，做成长期的规划，让大家在不同阶段看到不同的点。在不同阶段制造不同关注点，围绕不同主题去传播。比如，以惠普目前正面临巨大的挑战，业绩出现下滑，责无旁贷志在必胜成为现阶段的传播重点。这两个是对惠普的现状最适用的。厉秀告诉《中国经营报》记者，在推广文化的时候，如果同时推动10个目标，在每一个行为上投入的时间和精力反而有限。因此要根据公司的战略与实际情况，制定合理的节奏，既可以突出重点又保证了可持续性。
管理上有一种方法，你想要什么样的结果，你就不断地鼓励什么。文化大使就是起到火种的作用，身边的同事印刷在海报上，分享他的经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被拍在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传递。
在传播学中还有一个原则：越接近越关心。发生在身边的事，涉及身边相关的人，员工自然会更有兴趣去了解。在与时俱进的惠普之道推广中，惠普文化大使是非常重要的一个环节。让员工知道自己身边谁是文化大使，感觉到与自己是有关系的，也就会有意识地去关注他们的行动，了解他们的特质，进而去效仿。这是很有效的传播方式。
惠普文化大使的选择标准有三个方面：
第一，文化大使全部都是优秀的员工主管，即中层管理者。部门主管对于每个员工凝聚力和敬业度来讲能够发挥最直接、最大的作用。他们是公司的执行和传递人，同时也是文化的执行与传递人，可以直接影响到他带领的员工和团队。不同风格的主管，往往带出不同风格的团队。优秀的中层主管更适合发挥文化大使承上启下的作用。
第二，参考个人、团队业绩和惠普年度员工之声的调查结果。员工之声是惠普每年进行员工敬业度调查，听取员工意见的重要工具。通过这项调查，每一位员工都有机会对公司管理的各个方面进行反馈并提出改善意见，包括对其主管和团队管理的反馈。文化大使是员工之声结果得分最高的10%的主管。
第三，行为要完全符合惠普一惯要求的商业准则，既不仅业绩突出，还要遵循商业道德的一群人。
中国惠普挑选了70余位这样的文化大使，分布在全国不同区域，来自不同的业务单元。相对均衡的分布使得他们可以从组织内的不同岗位影响身边的人。
这70多人如同文化传播的火种，他们是最先被调动起来的一批人。在文化建设方案制定的过程中，他们就开始参与，为人力资源部门出谋划策。公司为此专门举办若干个工作坊，在不同区域将这些文化大使召集到一起开展讨论。
人力资源部门同时挖掘个别文化大使身上的故事，以视频或是文章的形式，将真人真事传达给其身边的同事。在一些员工活动或是培训上，这些大使也会现身说法，分享自己的文化体验。
可以说，每个文化大使都有自己不同的特点。中国惠普为邀请文化大使代表拍摄海报，宣传领导力特质和行为。每个代表都撰写了自己的文化宣言，效果特别显著。把身边的同事印在海报上，分享他的经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被印在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传递。厉秀说道。
中国惠普TS部门员工卫东正是70余名文化大使中的一位。记者见到他时，他刚刚拍完海报。卫东本人最关注的领导者特质是创新有道和团队制胜。他告诉记者，他的管理风格是希望给员工空间去充分发挥，包括他自己也喜欢在工作中不断创新。另一方面，惠普的产品线长，在打单的过程中只有不同业务部门协作才能拿到更高价值的单子。如果不与其他部门合作，以单一的业务去竞争，订单的内容很有限，合同金额也比较小。如果协作面对客户，能够提升方案价值，并获得更大的订单，大家的信心也就更足。卫东认为团队制胜对于目前的惠普来讲，尤为重要，他未来也将在工作中不遗余力地去推动团队合作。
文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。
惠普推出与时俱进的惠普之道，是经过深刻研究外部的市场环境变化，结合公司内部的现状和诸多挑战之后才得出来的。文化容易给人一种形而上的感觉，实际上都是通过形而下的东西去实现的。在惠普，文化是要通过一套强大的、完善的组织流程和制度来体现的。文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。厉秀认为，文化的建立与传播过程中，应用是最重要的部分，要让员工看到文化不是一句空话，而是与每天的工作密切联接的。
在推动与时俱进的惠普之道时，惠普将其与绩效评估、培训、员工职业发展规划、员工奖励紧密联系在一起。每个员工每天的工作都与这四个方面相关，而这四个方面又与员工的切身利益相关，与员工个人成长相关，那么自然而然也成为企业文化落地的保障。
此外，在惠普内部还有一些工具帮助企业文化落地。陈生经常会提到的是文化导航者体系，这个体系帮助员工理解，惠普是一个全球化的公司，工作中理解不同背景文化的重要性，比如宗教差异，国家礼仪、风俗习惯等等。这套体系会指导员工如何在全球化、多样性的环境里展开工作。员工可以用这个系统从17个维度来进行自我评估，评估的结果可以让员工更清楚、理性地认知自己。同时，这个评估结果可以与合作的同事进行分享，让与你合作的同事了解你的特点与个性。同理，这个系统也可以做团队的评估，总结出不同国家、不同背景的团队的工作习惯。
陈生在负责惠普全球软件服务中心业务期间，由于业务涉及包括美国、欧洲、澳大利亚、中国、印度等多个国家的团队协作，这些不同国籍的员工有非常大的差异。比如中国员工习惯专注于把事情做得很好，并不太擅长汇报、演讲;印度员工的特点是汇报能做得特别出色;美国员工的特点是与客户沟通能力强。每个地区的团队都有各自的优势和劣势，主管在尊重这种文化差异的基础上，给不同团队调配不同的分工，发挥其特长，从而令团队合作达到最好的状态，产生良好的业绩。
可以说，企业文化的传播一定是与制度相连接的，要与每个人的切身利益相关，才会从坐而言转为起而行。同时，在文化传播中还需要借助有效的工具去实现，而不仅仅是在空中飘荡的概念和口号。
怎么理解组建团队和企业文化建设
团队建设的关键在企业文化。当团队成员彼此都能相互信任、相互鼓励，共同面对一切困难时，团队的任何一员都会感到身后巨大的力量。团队建设的关键在于领导人，在于价值观，在于企业文化。团队建设靠的是企业文化，而企业文化的核心又是价值观。制度必须坚持，但政策可以灵活处理。目标的一致性，是团队建设的基石。一个企业只有在其所有成员对所要达到的整体目标一致的肯定和充分的认同，才能为之付出努力、最终共同实现目标。而我们的企业尤其是小型企业，奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。
团队建设的关键在企业文化。当团队成员彼此都能相互信任、相互鼓励，共同面对一切困难时，团队的任何一员都会感到身后巨大的力量。团队建设的关键在于领导人，在于价值观，在于企业文化。团队建设靠的是企业文化，而企业文化的核心又是价值观。制度必须坚持，但政策可以灵活处理。目标的一致性，是团队建设的基石。一个企业只有在其所有成员对所要达到的整体目标一致的肯定和充分的认同，才能为之付出努力、最终共同实现目标。而我们的企业尤其是小型企业，奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。
团队建设要靠协作。协作的优劣，是团队建设的关键所在。在一个企业里，会以企业为单位、部门为单位、小组为单位，分别存在不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队，而企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心，所有的行动的指南。再次，团队建设要定位好每一个人角色。准确的自身角色定位，是团队建设重要砝码。事实上无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效，对于每一个个体都会做出一个准确的定位。而最终导致绩效不佳的原因很大程度上员工对自身在组织中的定位缺乏认识，以致于定位不准、不足、不对，最终没能发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到了不够积极的作用，更有慎者起到了副作用。
团队建设的精髓在于互相激励。相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契，从而形成团结、向上的整体工作氛围。相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易的攻克难关和通向成功。团队建设不是简单的事情，你需要花更多的时间和精力在你的团队成员身上。但是这些努力会让你有丰富的成果。企业管理者要牢记，创造更高的绩效、达成更高的目标也势必要求有一支高效、团结、向上的团队。
一、借助外脑，找一个有意思的好伙伴
工欲善其事，必先利其器。一个好的咨询机构，有着成熟的咨询实践和成功的案例，有着系统的理论方法和工具手段，可以使得我们在企业文化工作的过程中开拓视野和思维，少走弯路，抓住重点，从而达到事半功倍的效果。而与优秀的咨询机构合作，实现知识和智慧的互换和双赢，一直是我们的优良传统，也是我们始终秉持开放与包容胸怀特性的最直接体现。通过一系列科学规范的甄选，以民主广泛参与和领导相对集中相结合的方式，最终确定北京同心动力企业管理顾问有限公司作为我们的战略合作伙伴。
很有意思的是，同心动力他们也认为自己在做一件有意义的事情，现在看，咨询团队的专业水准是一方面，而把工作当成有意义的事，则是非常重要的另一方面。还是那句话，做有意义的工作，工作才有意思。
二、搭建组织，带出一群有意义的小伙伴
有外脑协助，但我们不当甩手掌柜。2014年X月X日，企业文化专案刚刚正式启动，我们就联合党工团组织，成立了一支自上而下，覆盖整个集团的文化组织体系。
这支由人力资源经理为主组成的优秀的文化队伍在三个多月的时间里共召开企业文化专项会议70余次，成功地组织实施了企业文化异地调研、问卷调研、活动策划方案撰写、理念有奖征集活动等多项企业文化工作，并且以自身的用心与投入，带动了集团各部门、业务区、平台公司基层员工参与文化建设的积极性。正是由于每位文化小组成员对企业文化工作的***投入和智慧贡献，也正是由于集团公司、各业务区、各平台公司员工的积极参与，我们的企业文化专案才会有了有条不紊的持续推进。
三、广泛调研，都来探讨咱家的事
“没有调查研究就没有发言权”，为了最终的企业文化成果更加具有针对性、合理性和系统性，我们在专案启动之始便进行了大规模、多种类的调研诊断。经不完全统计，共有303人参与了我们的访谈调研，大家的思想火花为我们提供了超过 45万字的访谈素材；共有2653人参与问卷填写，为北控水务的企业文化提供了缜密的理性资料支撑。
广泛调研一方面为企业文化专案的推进奠定了坚实的基础，另一方面，大家在其过程中积极踊跃的参与也给我们带来了必须将企业文化做好做实的信心和动力。大家的文化大家建，大家的文化大家享，因为大家的积极参与、配合，调研才会如此顺利、有序，更因为大家的坦诚分享，调研的收获才能这样丰硕。
在广泛的调研结束之后，通过多次研讨、系统的资料统计和专业的后台分析，我们最终形成了《企业文化调研诊断报告》，调研报告通过推演文化传承，剖析文化现状，凝炼成功要素，梳理出我们的优秀文化基因，找出了我们的文化缺陷与管理问题，专项分析了员工敬业度和满意度状况，提出了文化管理提升建议，为后期的文化核心定位与深植实施都明确了方向。
2014年X月X日，“一起思考、一同行动”的企业文化调研诊断报告共识营隆重举行，这是公司历史上第一次针对企业高阶管理层的开放式沟通会议，经过从中午13：00到晚上21：00近八个小时的共识沟通，执行机构各位领导与中层骨干对北控水务的企业文化历史、现状、未来都有了清晰的认知，对文化发展导向也形成了初步共识，为后续文化核心的提炼及深植实施奠定了思想基调。
五、一起思考，互动验证文化核心
在第一次共识营取得良好效果的基础上，我们在专案的体系构建阶段，组织了多种形式的研讨沟通和互动活动，以此充分发掘员工智慧，共享文化建设过程。
我们秉持“一起思考，让文化由内而生”的文化建设主旨，面向全体员工组织开展了“企业文化理念及内刊名称有奖征集活动”，共收到来稿187份，收到包括企业使命、企业愿景、核心价值观等理念内容1300余条，各方的宝贵意见和点滴智慧，提供了大量生动、优秀的文化理念素材，对于丰富企业文化核心内容发挥了重要作用。
我们通过7场专项工作坊（workshop），对理念与行为体系，在多个专项小组内达成了小范围共识；我们通过对集团执行机构管理者多场1对1验证式访谈，进一步强化了高层的认知共识。
最终，我们于2014年X月X日进行了针对于文化核心理念的第二次共识营，从下午13:00到晚上20:40，8个半小时的研讨大家仍然意犹未尽，对包括使命、愿景、价值观及文化主题在内的体系核心表述都有了初步的共识性意见，我们的文化建设成果初步显现。
在理念体系共识营之后的X月X日，我们召开了小范围共识性会议，公司高层和同心动力专案专家一起研讨，最终正式确立将“北控水务之道”作为北控水务的文化主题，并相继确立了一系列文化核心表述。
在此基础上，专案组依据文化发展导向，结合广泛讨论得到的文化要素及行为倡导，最终形成了《北控水务企业文化手册—北控水务之道》和《北控水务员工行为规范》两个手册。至此，我们的文化终于成型，北控水务文化理念体系正式与大家见面。总之----我们把这件有意义的事情做得很实在！
“三分靠定位，七分靠宣贯”，但这“三分定位”决定了企业文化建设的成与败，甚至决定了企业的生与死。科学定位是实现企业文化推广、深植的保障。企业文化属于企业战略范畴，但又高于企业战略层面，一旦定位，要么实施，要么不执行。如果定位不准确，或违背企业家的思想与意愿，呈现企业文化与企业家文化的冲突，结果导致企业文化建设的流产，或是与企业实际相脱离，企业一旦按章执行，则会阻碍企业的发展，甚至会导致企业的分裂与死亡。为此，企业文化的科学定位是企业文化成功建设的重要环节。如下探讨一下企业文化定位前需落实、做好哪些事项。
一、影响企业文化因素的挖掘企业文化是一项十分复杂的系统，它随企业诞生而存在、因企业成长而发展，而且是左右企业进步的关键因素。企业生存与发展的过程，原本就是一个相当复杂的过程，因此企业文化的形成与发展也就会受到很多的因素影响，例如，创始人、领导人、行业特点、地域文化、社会文化、业务特征、企业实际等因素。因此，实现企业文化的定位，一定要事先解剖这些因素。
二、企业文化现象的分析企业一旦创立，企业文化现象即存在。只是这一些零乱的现象，里面有优质文化与劣质文化，有主流文化与非主流文化等。如果主流文化是优质文化，企业文化则加速助推企业的发展与进步，反之，则阻碍企业的发展，甚至威胁企业的生存。为此，在实现企业文化策略定位之前，一定要认真解析企业文化现象，摸清企业优质文化元素及劣质文化元素，明确企业文化变革与发展的方向。
三、企业发展脉络的梳理企业成长的过程，即是企业文化积淀的过程。只有理清企业发展的脉络，才能看清促进或阻止企业发展的文化元素，才能明确企业文化建设中应该发扬哪些元素、摒弃哪些元素及亟需补充哪些元素。因此，企业文化策略定位，需要严格回顾和反思企业的发展历史，挖掘出企业积淀的优秀文化传统与作风。
四、企业的SWTO分析只有切入实际的企业文化，才能推动企业的健康、协调、快速地进步与发展。但要形成与企业实际相吻合的企业文化，需要深刻分析企业真正具有的优势与存在的劣势及面临的机会与威胁。这样，才能把握企业需要什么样的企业文化元素。
五、企业管理的分析企业管理与企业文化息息相关，如顾此失彼，企业则会杂乱无章。企业管理只有在文化理念的指导下，才能行之有效；企业文化只有与企业管理相结合，才能化虚为实，落到实处，加速企业发展。但通过分析企业管理现状，可以找到企业管理的冲突，从而实施企业价值观及管理理念的调整，避免管理冲突。因此，在企业文化策略定位之前，需要深入分析组织及个体的思维模式、忠诚度、素质、价值观等因素，找到企业价值冲突，如效率与质量，人本与规范等。
六、企业家角色的分析从一定层面来说，企业文化就是企业家文化。一切脱离企业家文化的企业文化建设，都是徒劳无功。企业家是企业的决策者，决定着企业朝什么方向发展等，如果企业家不认同企业文化的理念，在经营管理中实行一套与企业文化相冲突的模式，结果只能是企业文化建设的失败。因此，企业文化在实现定位之时，一定需要分析与融合企业领导的管理风格、管理角色等，实现领导风格与文化的匹配性。
企业文化的根源是老板的思想，思路！
公司简介公司荣誉成长历程员工活动等，这些都是对外的展示！
真正的企业文化是，你们老板的风格下，带领的团队风格，作风等等！
一、内容（一）、政工文化：思想是行动的先导，思想政治工作做到了位，就如和睦春风沁人心田。政工文化和企业文化并不等同，政工文化侧重的是思想政治工作方面的事情，物件性比较强；企业文化的范畴更广，主要是经济利益各方面的意识形态、价值观念等，涵盖面宽。当今以人为本的管理理念已经成为企业管理的主流，做人的思想工作在企业管理中的地位越来越重要。只有抓住了员工的思想，才能有的放矢，紧紧引导职工为企业的目标建设拼搏出力。强化政工文化建设有利于员工树立正确的人生观、价值观、世界观，能够为企业文化建设提供强大的动力和保障。
（二）、激励文化：激励机制是企业文化建设制度层面中很重要的内容之一，只有科学合理的激励机制才能带来活力和动力。没有好的激励机制，那就使员工没有干活的热情。没有积极向上的动力。即便是企业有最好的效益，职工还是会牢骚满腹，那样再谈企业的向心力和凝聚力都等于是扯淡。所以抓企业文化必须先建立健全按劳分配、能者多得的分配制度，其次是激励机制。能使优秀的人才脱颖而出，给员工提供公平的发展的平台，从而营造出员工积极进取的良好环境。
（三）、廉政文化：抓文化建设不能忽视领导的表率作用。领导每天出入灯红酒绿之地、门口经常车水马龙，这就不可能给员工树立什么好的榜样，心里不平衡，就谈不上安心工作，这样的企业抓文化建设，恐怕抓出的也只能是颓废的企业文化。只有领导以身作则，严格要求下属，提倡科学健康的生活方式，树立廉政形象，企业的文化建设才可能有蓬勃生机。
（四）、娱乐文化：企业文化建设是一个长期的过程，要常抓不懈，除了发展工作范畴内的东西，还要注重引导职工工作时间之外的生活，不仅要教人“干”，还要管“玩”。也就是说，企业文化建设应该是“全天候”的，八小时以外主要是起文化引导作用，在娱乐活动的内容和方法上要善于创新，为员工搞好各种寓教于乐的活动，杜绝赌博等恶习。丰富的娱乐生活能够使员工业余时间享受到单位的关怀和温暖，陶冶员工的情操。通过良好的娱乐文化活动，使企业文化建设走上快速发展轨道。
二、重要性（一）、企业文化是指企业全体成员共同认可和接受的、可以传承的价值观、道德规范、行为规范和企业形象标准的总称，是物质文化和精神文化的总和。其中物质文化是外显的文化，包括企业的产品、质量、服务以及企业的品牌、商标等；精神文化主要指隐性文化，包括价值观、信念、作风、习俗、行为等。价值观是企业文化建设的核心，企业规章制度是企业文化建设的外显形式，企业的产品和服务质量是企业文化建设的物质载体。企业文化也是企业管理哲学的应用和具体化，良好的企业文化是营造企业核心竞争力优势必不可少的要素。随着经济全球化和知识经济的发展，企业文化建设越来越受到企业界的广泛重视，并在广大企业家群体中达成共识：企业文化建设对于一个企业来说不是可有可无的装饰品，而是树立企业形象，密切企业与社会、员工之间的关系，提高员工综合素质，解决企业可持续发展战略的重要手段。企业文化建设能够使企业目标和员工个人目标最大限度地结合起来，可以在企业组织内部形成基本统一的思想意识和行为准则，并渗透到企业的全部生产、经营和管理活动之中，通过软科学的方法，实现对企业的巨集观管理和调控，从而更好地完成企业各项任务，实现企业所肩负的使命。
（二）、企业文化是以人为本的新的企业管理理论和管理方法，是推进企业发展的“企业文化力”。企业文化是企业在一定的历史条件下,在运转和发展过程中形成的包括企业经营思想、价值标准、企业作风、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范和规章制度的有机整体。建设企业文化，运用企业文化。加强企业管理，促进企业发展，正成为我国许多企业领导的共识。文化是企业发展的深层次推动力，是企业“一只看不见的手”，它无时不在、无时不有，融汇在企业的观念和行为中，潜移默化地发挥着巨大作用，甚至决定着企业的兴衰成败。在当今时代，如果说没有文化的军队是愚蠢的军队，那么没有文化的企业就是没有希望的企业，这早已是当今企业界的普遍共识。美国《财富》杂志曾指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。可见，企业文化多么重要，因此，我们要高度重视企业文化建设，尤其是建设优秀的企业文化，只有这样，我们才能不断地增强企业的竞争力，才能在经济全球化的严峻形势下永远立于不败之地。
（三）、现代市场经济发展中，文化含量日益加大，商品竞争的背后是文化含量的竞争。随着企业经营机制的转换和现代企业制度的建立，企业成为市场竞争的主体，只能依靠自身的核心竞争力谋求生存和发展。这种竞争能力，固定要靠企业自身的经济实力和科技实力，靠自身的硬投入，但同时还必须靠自身的高文化素质，靠文化的软投入，并把这两者有机地结合起来，形成一种新的合力。所以，有效的软投入打造全新的文化竞争力，有形的硬投入是有限的，无形的软投入是无限的。在未来的发展过程中，在企业的规模、资金、装置、技术力量等硬要素逐渐减少差距的形势下，那个企业的软要素投入越大越有效，那个企业就越有竞争力，在竞争中赢得优势的可能性也越大，文化竞争力就强，文化这种软投入可以给硬投入以精神动力和智力支援，这使得越来越多的企业重视经济和文化的结合，可以肯定的说：“企业形象靠文化来塑造，企业声誉靠文化来传播，企业素质靠文化来提高。”
（四）、企业一年的发展靠领导，三年的发展靠制度，十年的发展靠文化。可见企业的发展有赖于文化生生不息的延续。进入市场经济后，企业的价值观和职工的价值观，企业和职工的行为都在发生深刻的变化，新旧价值观的交合，既有继承弘扬，又有冲突撞击，急需积极引导，市场经济的多元化，也使职工的价值取向发生变化，在这种情况下，除了制度文化来规范约束职工行为外，就必须培育良好的软环境，以文化和道德的力量来规范和约束企业职工的行为，企业文化的特点正是以积极正确的价值观念引导企业职工的行为，引导职工在经济执行中沿着正确的轨道前进，这样才能心往一处想，劲往一处使，才能抱团打天下，充分发挥企业员工的主人翁精神，在集体智慧中实现个人价值，体现企业文化的系统性，全员参与、全员受益，从而促进企业健康快速的向前发展。
三、实际操作第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；
第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；
第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；
第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；
第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等；
企业在以上部分设计规划完成后，应该首先实施企业视觉形象系统的应用，通过视觉形象系统的实施，可以使企业形象在极短的时间内发生巨大的变化，无疑会在社会中、行业中、本企业员工心理产生很大反响，员工对新的形象、新的理念、新的战略目标产生兴趣。由然而生自豪感。在这个时候，贯彻企业精神，企业理念、企业规章制度就会事半功倍。辅之以长期的培训、文化活动，表彰优秀代表人物，倡导英雄事迹。企业风气、企业环境气氛焕然一新。员工个人目标必然会与企业战略目标走向一致。企业文化也逐步走向强势文化。但同时要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
企业文化建设需要内化于心、固化于制、外化于形、实化于行。企业文化主要包括理念文化和规则文化或者说行为文化。企业文化建设关键是要落地生根，也就是要共理念到行为习惯。第一步，R1，入眼入眼R1，是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心：愿景、使命、核心价值观，写成体系（手册），让全员认识、感知自己的企业文化。企业文化是企业具有的，需要全体员工共同认知的。那么如何达到共同认知呢？一、氛围营造 1、企业文化手册设计、印刷 2、氛围营造、策划二．考核组织全员进行企业文化考核，采取自下而上的考核。第二步，R2，入脑入脑R2，是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心，让全体员工认可、感觉自己的企业文化。入脑的主要步骤方法：一、宣讲与培训 1、为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲 2、为高层领导提供企业文化核心理念的培训 3、为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲 4、为中层领导提供企业文化核心理念的培训 5、为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训二、考试 1、借助一些活动，如知识竞赛、诗歌朗诵、看板等方式。 2、组织企业文化考试。第三步，R3，入心入心R3，是指企业文化的认同，通过讨论、研讨企业文化核心，让全体员工认同、感受自己的企业文化。一、讨论与研讨分专题进行讨论，分层级进行研讨。二、征文、演讲等比赛三、故事征集四、成果汇报第四步，R4，入行入行R4，是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。一、汇总讨论成果，形成行为规范二、汇总故事案例，形成故事集三、对照行为准则、规范，修正自己的行为。四、理念变为行为五、长期坚持，慢慢形成习惯。
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；
第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
首先，对全体员工进行企业文化培训。
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
聘请专业职业经理人公共关系经理
简单介绍企业情况，区位地址、人员情况、主营业务，企业理念，得益于：连锁经营、团队合作、互相尊重；执行有力、专业高效的经营理念。
企业发展的经营业绩，销售模式、主要广告语、社会形象等。
核心价值：诚信、务实、创新、***、专业、高效。
企业精神：团结协作、勤奋敬业、敢于创新、拼搏奉献。
经营理念：共赢、求实、敬业、奉献。
经营方针：连锁经营、诚信共赢。
企业宗旨：质量第一、客户至上。
企业广告：买服饰到==，省钱、省心、更实在！
产品广告：==服饰，谁穿谁舒服！
企业使命：为服饰行业健康发展而努力奋斗！
企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。要说企业文化建设哪里好，个人觉得百杰文化传播不错，诚信、可靠、专业，值得信赖，楼主可以去看下
企业发展离不开对“人”的管理，而关于“人”的建设，除了合理有效的组织架构之外，作为企业“精神支柱”的企业文化越来越受到企业管理者们的关注与重视。
在与众多企业文化负责人的交流中，我们发现：越是规模庞大的企业、越是高瞻远瞩的企业管理者，越重视企业文化建设。企业文化的重要性由此可见一斑。
好的企业文化建设，可以使员工拥有强大的使命感和凝聚力，共同朝着企业希望的发展方向前行。
即使面临内外部巨大压力，员工也会因文化给自己带来的对企业的认同感和归属感而保持对企业较高的忠诚度。
虽然好的企业文化建设益处众多，但是企业文化有效落地也并非易事。企业要发展，员工队伍必然壮大，而员工个体有个人的思想与行为模式，将这些不同的思想引向企业所希望的发展方向、不同的行为模式改造成符合企业文化要求的模样，均非一朝一夕之功。
员工对企业文化理论从最基础的识别和记忆，到最终将企业文化特色融入自身日常工作和行为之中，都需要经历一段较长时间的理论吸收和行为转化。这一从文化识别到最后融入行为的具体操作流程，各个企业都有自己的独到之处。
而我们在探讨文化落地话题时，自然也不能脱离文化落地的具体流程。
在企业文化体系搭建过程中，企业文化负责人需要考虑以下几个方面：
企业文化在公司战略调整、高层领导变化等情况下可能会有所改变。面对这种变化，员工的文化行为固化下来需要经历几个阶段，包括从最初的感知到变化、理解文化内涵、形成行为习惯、文化行为评估。
在文化发生调整时开展文化推广活动是必要的，需要让员工清晰感知到文化的改变，帮助员工去理解新的文化内涵，这也是文化推广活动的重要意义。
在这个基础之上，为了让员工把文化行为（符合企业文化要求的）固化下来，还需要一些机制的保障。
一种方式是团队经理在部门内部定期开展文化交流：大家坐在一起，先回顾一下我们团队哪些文化要素是做得好的、哪些是需要改进的，回顾之后就可以开放性的讨论，怎样把事情做得更好，符合企业文化要求。
同时，可以用表彰奖励的方式让大家强化行为意识，例如“唯客户定成败”的文化信念，对于特别突出的员工比如项目上获得客户高度认同，可以在定期的业务或总部会议中提名出来，进行沟通表彰、给予奖励，通过这种奖励模范、树立标杆的方式，让大家意识到什么是正确的行为。
当然这些活动有个前提：就是员工要对我们企业推广的文化有个基本的理解和认知，之后再借助这样的活动进行文化理念的强化。
然后，在定期的反馈和年度回顾中会包括对文化行为的评估，既要看员工业务上的绩效结果，也要看员工的“how”，如何做到这样的绩效的，是关于文化行为方面的评估。
团队经理和员工坐在一起进行回顾，比如说员工可能在客户方面做的很好，可以继续发扬；在影响他人方面还可以提升，讨论怎么改变行为、发挥团队合作的优势，为员工提出行为改进建议。
综合上述内容提及的企业文化落地操作流程和实际操作方式，可以发现这些操作流程中都会涉及到以下五个环节：
企业文化的落地，并非仅仅是“落”到企业内部的 HR部门或者其他负责文化工作的部门，最终的目标还是需要“落”到所有业务部门。
对于企业文化负责人来说，去跟业务负责人提出文化落地这件事情，就面临对方的挑战：反问你这样做对我业务部门的好处在哪，与业务有怎样的关系。
倘若业务部门管理者不熟悉、不理解或不认可企业文化理论，文化落地就很难落到实处。
现在很多企业的现状是企业文化与业务联系不紧密，所以，在明确企业文化理论的过程中最主要的挑战就是：如何让企业文化更贴近业务需要。
其实解决方案也不复杂，就是在文化理论提取过程中，让业务广泛参与。
为了让企业文化更加贴近业务需要，就要求业务部门在企业文化最初的文化理论提取阶段，就尽可能深入的参与其中，确保企业文化理论与业务实际工作人员的需要紧密相连，同时文化理论的高业务匹配性，也是让业务部门大力推动文化落地的基础。
我们来看看下面几家公司是怎么样做企业文化理论提取的：
中文在线公司：由企业核心的中高级管理者组成文化建设小组主持文化工作，通过行为表象访谈和问卷把脉，调研了解企业文化现状，最后通过工作坊的形式归纳和萃取新的企业文化理论。
天合光能公司：由企业 CEO和 VP级别高管为主要成员组成文化建设委员会，由企业文化部门负责执行，内部促动师辅助做员工访谈，按照“酝酿、访谈、问卷、建模、提炼、确认、发布、实施”的顺序进行文化理论提取。
马克华菲公司：由企业创始人主导，组织高管团队学习“稻盛”哲学，成立项目组模仿建立马克华菲的经营哲学体系。
如何通过工作坊的方式探讨企业文化？
第一步，结合调研结果定期开展工作坊，寻找当前企业业务风格和团队氛围，与企业文化的不一致性的具体表现，明确具体差异。
第二步，开展基于核心团队的工作坊，采用文化探索、文化澄清、文化梳理等工具，借鉴经典的文化适应理论，探讨：
第三步，梳理在上述企业文化逻辑框架之下，企业文化具体的发展沿革之路，底层的文化基因与顶层的经营哲学有没有发生变化？
然后，对比过往单一业务经营模式与现在多元业务经营模式，梳理两种模式所对应的底层文化基因与顶层经营哲学的区别，筛选出两部分的共识，找到一条适用于现在企业的，新型的、多元的，更加系统化的文化与价值观。
企业的领导者作为企业战略的制定者，在经营管理企业过程中，现有文化体系是否能够支撑战略的执行，领导者的感知更敏锐。
当文化需要升级时，相较于自下而上的改变，自上而下的决策和执行来得更为有效。
企业领导者重视并发起→成立以高管为核心的工作小组→明确文化工作主体→员工访谈，业务部门广泛参与→问卷调研→归纳和建模→分布并开始落地工作。
伴随企业不断发展，业务规模扩大，员工数量也迅速上升，特别是在企业迅速成长期，企业管理者主要精力集中于将业务规模做大做强。
管理者们忙于解决业务拓展中遇到的种种问题，却也某种程度上忽略了对企业文化持续的宣贯和落地。
其背后最主要的原因在于：企业未能对员工不断做好文化宣贯。在这种情况下，企业文化宣贯不彻底、不全面，就极易造成距离企业核心管理层越远的企业员工，受到的企业文化熏陶、对企业文化的认知也越薄弱，尤其是那些本身带有一定其他企业文化烙印的员工更是如此。
所以，在文化宣贯阶段的最主要挑战是：如何保持对员工持续有效的文化宣贯。
企业文化在组织内部的宣贯几乎是所有企业的常规操作，利用线上、线下的宣传渠道铺天盖地宣传，力求在无数次的重复中将企业文化理念写入员工脑海之中。
在这种类似宣传广告似的方式之外，还有四类可借鉴的方式：
文化视觉形象是企业文化在物质层面的外显之一，随处可见的企业文化视觉形象，特别是带有企业文化特色的办公区装饰、厂区装饰（海报、警示标语、艺术图画、雕塑等），容易配合文化宣贯营造浓厚的企业文化氛围。
员工身处浓厚的文化氛围之中，便会不自觉地融入其中，提高对企业文化的认知与感知。
文化活动一定程度上反映了企业文化特色，鼓励员工多参与文化活动的同时，活动组织方在组织企业文化活动时，大可必不太拘泥于活动的形式，反而应当注重企业文化所举办的文化活动是否能促进员工彼此之间的良好互动与跨部门、跨地域的交流。
最后就是要畅通内部沟通渠道，利用导师制度连接资深员工与新员工，施加文化影响力；利用沟通平台，解答员工疑问的同时指明正确的文化行为。
文化是一个很长期的东西，短时间很难有成效出来，跟业务短期内要看到绩效不同，所以要怎么推动业务很好的接受这件事就很重要。
在业务部门做企业文化推广，会涉及到很多利益相关者，业务的负责人，直线经理、普通员工、文化 HR，他们都有各自的想法和诉求，那么你在推文化的时候要考虑怎么平衡。
文化落地工作的核心环节在与将文化“落”至业务部门，通过文化的落地提升业务部门整体凝聚力和创新力，达到更高的绩效目标，为企业稳定有序发展注入源源不断的动力。
但是在文化落地工作中，主推文化落地工作的执行者往往落到本身不属于业务部门的 HR部门或者企业内部独立的文化部门。此时，负责文化落地工作的负责人就会面临一个重要难题：在业务部门缺乏有效的文化推动者。
当文化负责人不熟悉业务部门工作流程，以及部门内部不同员工之间的人际关系时，承担在针对业务部门的文化落地工作就会面临极大的压力。
由此，我们可以得出，在联动业务部门过程中，最主要面临的挑战是：如何协助业务部门有效地开展文化工作？
有一个办法是，在文化部门总部和各个业务部门内部安排设置专职“文化代表”，或由业务人员兼任的“文化代表”，辅助文化落地工作。
部门所属的文化代表（无论专职或兼职）要求必须具备较强的综合能力，确保能够在业务部门内部发挥广泛影响力，推动文化落地。
最好由业务部门内部推选出至少一名员工负责兼任“文化代表”的角色，因为“文化代表”出自业务部门内部，且推选出的员工多为管理层，在部门内部有相当的影响力与号召力，对于文化落地工作的进行十分有利，员工的抵触情绪也大大减弱。
在选拔时，通常要求文化代表具备以下几个方面的要求：
文化代表作为企业文化宣传和落地的主要代表，也被赋予了相应的文化职责，主要有：
信息传达方面：为业务部门员工准确解读和传达高管层提出的战略目标、文化理念、政策解读等内容；
人才选拔方面：在新员工面试环节，从文化匹配角度帮助面试官判断候选人是否适合相应岗位；
员工绩效评估：绩效评估面谈时，需参与其中并对员工在工作中践行企业文化情况进行评估；
文化宣导方面：组织业务部门开展“文化学习会”，在会议中，一方面做企业文化与价值观的宣导，另一方面，对业务部门工作中不符合文化要求的工作进行纠偏和指正。
与专职文化代表不同，兼职文化代表仅是兼职，主要职责是作为文化部门在业务部门内部的代言人，辅助文化宣传和落地工作的开展（例如带头支持文化部门相关工作）。
企业文化部门可以为兼职文化代表制定详细的工作手册，且为兼职文化代表配置至少一位负责文化工作的对接人。对接人作为教练给予文化材料和工作方法论等方面的支持，这样一来，兼职文化代表的工作便轻松许多。
需要注意的是，无论业务部门文化代表是专职员工还是兼职员工，上至文化代表的主要负责人/部门及其职权设置，下至每个业务部门文化代表的选拔、更换和工作开展，都应当有清晰的、体系化的规定。
这样一来，不仅能够引起全员足够重视，还能给所有文化代表以部门归属感，开展工作时能够有的放矢，即使出现难以解决的问题也可以有清晰的汇报路径和解决途径。
在企业文化落地工作中，除去前期必须的大量文化宣贯工作之外，还需在员工行为层面做出相对应的制度安排。
在员工行为方面，最常见也是使用最多的方法就是对员工进行文化行为评估和考核。
但与其他绩效评估不同的是，企业文化更多的是软性的评估标准，在进行文化评估时，评估者对被评估者文化行为的判定也多受到个人心理感受的影响，这就使得文化行为评估和考核较难有效进行。
相对来说，360度文化评估是较为有效的评估方式，但同样也有一定的弊端。例如评估结果呈现居中趋势，评估者不了解评估对象完全凭感受打分等。
由此，在文化考核与评估阶段，企业文化负责人面临的最主要挑战是：如何有效的对员工进行文化考核/评估。
企业文化的考核与验证可以大致分为企业文化认知与理解的“知识考核”，和个人行为是否符合文化要求的“行为考核”。
我们以融合企业文化要求的领导力模型来举例：
企业文化建设做得比较好的公司，其领导力模型，常常会聚焦于一个组织中的骨干人员，也即中高层成员。这些人通常本身也是企业文化建设的先行者，然后是文化的示范者。
企业文化的价值理念要落地，首先要落在这些人“头”上，就是企业的领导层。此时将比较抽象的企业文化理念演绎为若干个行为指引，这些行为指引就可以转化成为对应的领导力素质模型。
大部分企业是采用这样的做法，基于这样的框架和逻辑，文化落地主要包含两个方面：一个是领导力模型出来之后，将其作为管理层领导力培养的方向，对现有的领导队伍依照这个标准进行培训，还有一个是按照这个标准遴选领导干部队伍的候选人。例如选择什么素质、什么潜质和什么能力的人来担任管理者。
知识考核中，可以采用线上或线下文化测验的方式，直接设计各类选择、填空及论述题考察员工对企业文化内涵的理解程度。
比如说，网龙网络公司除了每天推送“一日三题”考查员工之外，还会有企业价值观的认证，即发送微课给员工，要求规定时间内学习完毕并通过线上测验。
行为考核中，企业多会采用 360度文化评估的方式，将自己、同级别员工、上级和下属的评分分别赋权计算，得出员工本人最终的文化分数。
相对于知识考核，行为考核更加注重员工真实行为是否符合企业文化要求。
值得重视的是，在对于管理者的文化评估时，提交行为案例验证自己的文化行为也是一种较为有效的方式：
首先，员工可先按照考核标准对应的具体文化行为，给自己评分并附上对应的行为案例，之后，将案例提交直线上级修正，同样附上相应的行为案例佐证，最后，由部门内部文化工作负责人最后修正与确定文化分数。
在考核标准上，管理层和普通员工也应当有所区别：
对管理层，应当以发起和组织有益的文化活动、引入有益学习资源等为考核主要内容；
对普通员工，应当以参与性的指标为主，例如是否积极参与文化培训和其他文化活动等。
在实践中，企业可尝试对管理者的晋升做出如下规范：
1、不同管理层对应不同标准的文化要求，将企业文化中对行为的要求细化为逐条的具体行为，不同层级的管理者对应不同的具体行为要求。层级越高，要求越严格。比如对企业文化体系的内涵理解和认知深度上，要能举出恰当案例做合理解读。
2、由高管层组成晋升委员会审核即将晋升的员工，确保在文化适配上能够过关，级别越高，越需重视。在组成晋升委员会的成员中，选择对企业文化理解深刻的员工为佳，例如高管层，包括首席文化官、业务高管、财务总监、人力资源总监等。
3、规定管理者须有一定的文化工作经历才可晋升。
在管理者的晋升制度中，可以规定升任高级管理岗位的员工必须在企业内部从事一定时限的文化落地工作（如一年时间），以此引起管理者重视文化工作。
随着文化落地工作在企业内部的逐渐深入，HR部门或其他文化落地工作的负责人就会逐渐将目光放在员工具体行为的改善方面，即达成员工工作行为符合企业文化要求的终极目标。
此前的一系列文化落地工作中，从上至下已有多方举措实施，在文化宣贯方面，借助了多种形式宣传、培训和文化活动等组合宣贯。
在制度方面，文化负责人主持对员工进行文化考核和文化行为评估，特别是借助管理者的文化考核，有力的推动了基层员工行为改变。
但即使做了上述如此多方面的文化落地工作，文化负责人仍然会发现，企业文化没有特别好的融入到员工具体行为之中。
究其原因，当外部可以施加的影响都做的很好时，倘若对员工的引导和激励不足，员工内心缺乏主动改变的驱动力，最终结果就是：发现这些事情对员工的行为影响并没有预期的那么高。
因此在表彰和激励员工阶段，最主要面临和解决的挑战就是：如何更加有效的促进员工行为改善。
企业对员工的正向行为（符合文化要求且表现优秀）应该给予及时认同、激励和表彰，也即发挥“榜样的力量”。而发挥这种“力量”的主要方式就是对相应员工的认同与表彰。
结合企业实践，认同与激励、表彰员工的方式主要有以下三类：
1、即时认同与鼓励：除去最基础的给予员工语言上的认可之外，还可以在内部设立认可制度：比如员工之间可以互相发放认可卡片，表示对某位员工文化行为的认可与鼓励。
比如，百胜中国拥有很强的认同鼓励的文化，它们希望通过“认同鼓励”不断地强化正面的行为，这种认同鼓励不只局限于上级对下级的嘉奖，而广泛存在于各个级别中，甚至是跨部门的认同鼓励。
每位员工都可以通过发送蝴蝶卡片，认同鼓励另一位同事对他的帮助以及所展现的企业文化相关行为。
2、周期评优及表彰：评选周度、月度或年度在文化行为中表现优秀的员工进行表彰，适当给予精神和物质奖励。同时，这些优秀代表人物的故事也可在线上或线下平台做展示，以供员工学习。
中文在线在内部发行介绍企业文化的半月刊刊物供员工阅读，内容包括企业内部践行企业文化的榜样、标杆的故事，业务发展变化的故事，中高层管理者对企业文化理解与感悟的分享等。
榜样的力量是无穷的，企业在文化落地的过程中要善于发现组织内部的优秀典范，通过赋予典范人物精神和物质奖励，充分发挥典范人物在组织内部的标杆作用和引领作用。
但在实践中我们会发现在企业内部的优秀员工有时候并不会那么显眼，在这种情况下也可建立相关的推荐制度，寻找那些组织内部中的“金子”。
当“典范”员工单由少部分 HR发掘较难时，不妨建立推荐制度，由员工自行推选。若预算充足，还可设定给予推荐者的奖品或奖金作为答谢和鼓励。
有积极正向的典型案例，自然也会有消极负面的典型案例。对前者的宣传可以引导全体员工学习典型，规范行为，某种程度上也为员工推荐身边优秀员工树立参考对象。
而对负面的反向案例同样值得在企业内部宣传。在宣传负面案例时，可隐去案例的“主角”，避免对其带来不必要的负面影响。之后专注负面案例本身，为员工展示企业所不允许、不希望见到的行为，以此警惕全员。
不仅如此，对正反案例的宣传还能帮助员工理清对文化行为的认知，从而更加精准的发掘身边的优秀员工。
最好在企业内部建立企业文化资料库和工具包，用于文化资料的收集、管理与更新，为文化代表们开展文化工作提供强有力的支持。其中的资料主要有以下几类：
资料库可以由企业文化部门负责日常运营及维护。例如，当有新的优秀员工评选出来后，将优秀员工事迹做规范整理，归纳入库，供全员做文化宣传和学习使用，便于沉淀和传播。
